컨설팅

컨설팅(Consulting)이란 개인, 기업, 공공기관, 비영리 단체 등의 고객사(Client)에게 정보기술, 회계, 경영 전략 등의 전문 지식을 바탕으로 하는 경영 자문 서비스를 제공하는 직종을 뜻한다. 또한 이러한 서비스를 전문적으로 제공하는 기업을 컨설팅 펌(Consulting Firm)이라고 부른다.

보다 구체적으로는 고객의 현황을 객관적으로 분석, 가시화된 과제(Issue)나 문제(Problem)및 잠재적인 위험부담(Risk)을 식별한 후, 그 원인을 파악하여 대처할 방법을 모색, 클라이언트에게 제공하는 일련의 프로세스를 주된 업무로 삼는다.

경우에 따라서는 프로젝트 매니지먼트 기능의 제공이나 프로젝트 예산 관리 같은 단순한 인력 (Manpower) 만을 제공하는 경우도 있다.

업무의 분류

크게 경영, 업종, 업무의 세 축으로 업무를 정의하는 경우가 많다. 세 축 아래에 리소스 풀 (Resource Pool) 을 두는 경우도 있지만, 리소스 풀의 경우는 이름 그대로 경험이 낮은 주니어 들을 모아두었다가 프로젝트 단위로 대여하는 것이 주된 기능인 탓에, 업무의 축으로 보기에는 약간 애매한 점이 있다.

경영이라는 축은 최고 경영진 (Top Management) 층을 대상으로 해당 기업 전체의 방향성에 관련된 서비스를 제공한다. 비업계인이 소위 컨설턴트라는 단어를 들으면 가장 먼저 떠올리는 이미지에 가깝다고 볼 수 있다. M&A를 주제로 할 경우 기업실사(Due diligence), 합병 후 통합과정 (Post Merger Integration; PMI) 등을 담당한다. 조직개혁을 하기도 한다. 한 기업집단의 포트폴리오를 구축한다든지 하는 전략 컨설팅은 한국에서는 거의 맡기지 않는 편이다.

업종이라는 축은 금융, 제조, 물류, 서비스, 에너지 등, 특정한 업계에 대한 전문적인 지식을 바탕으로 해당 업종의 기업들을 대상으로 해당 펌이 가지고 있는 서비스를 제공한다. 펌에 따라서 역할 분담이 달라지기는 하나, 일반적으로 업종 축의 컨설턴트가 기업에 대한 컨택 포인트(Contact Point)가 되어, 경영이나 업무 축에 속한 멤버가 SME (Subject Matter Expert) 로서 프로젝트에 참가한다.

업무라는 축은 정보 기술, 회계, 조달, 인사, 영업 등, 이름 그대로 각 업무에 대한 전문 지식을 바탕으로 서비스를 제공한다. Operation consulting은 클라이언트 측 사원이 실질적으로 효용을 느낄 가능성이 가장 높은 분야이다.

컨설팅 펌의 분류

컨설팅 펌의 주된 업무는 전략, 프로세스, IT이다. 각 펌이 특히 강점을 보이는 축을 중심으로 기업을 구분하기도 한다.

• 순위: 맥킨지 앤 컴퍼니나 보스턴 컨설팅 그룹, 베인 앤 컴퍼니 세 군데를 묶어서 MBB라고 한다. 그 외에는 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting LLP, 구 모니터 그룹 합병), Oliver Wyman (Mercer의 자회사), PwC(구 부즈알렌 합병), A.T.Kearney(ATK), LEK, KPMG, Accenture, Roland Berger, EY, ADL 등이 있다.

1. 구분
   1. 전략만 하는 곳: MBB, ATK, LEK 등
   2. 금융+전략: Oliver Wyman
   3. 회계법인+전략: 딜로이트, PwC, KPMG, EY 등
   4. IT+전략: IBM, Accenture 등
   5. 큰 로컬 전략: 네모파트너스, T-Plus, N-Platform
   6. 인사: Mercer, Towers Watson

전략 컨설팅

전략, 조직에 있어 최고경영진~부사장 정도의 의사결정을 돕는 것이 목적이다. 실무진의 업무를 경감시켜 주는 것은 목적에 들어 있지 않다.

비판

대한민국에 외국계 전략 컨설팅 펌이 진출한 것은 1980년대 말에서 1990년대 초이고, 1998~2007년 사이에는 굉장한 위세가 있었다. 노무현 대통령이 당선되자마자 맥킨지 임원진을 처음으로 만나 의견을 들었을 정도였다. 하지만 2010년 즈음 맥킨지가 LG전자를 말아먹고 쫓겨나면서 인식이 완전히 반전되었다. 이후에는 (두산을 제외하면) 한국 대기업의 사업 포트폴리오를 짜거나 하는 순수 전략적인 일은 거의 맡지 못하고 있다.

이 비판에 대해서는 (1) 실무를 모르니 쓸모 없다, (2) 왜 외국계 전략 컨설팅 펌은 그렇게 행동하는가?의 두 가지 관점으로 접근할 수 있다.

실무를 모르니 쓸모 없다

컨설턴트가 특정 기업의 전략을 세우는 데 있어 전문가인가에 대해서는 전략 컨설턴트 입장 (ㄱ), 클라이언트에서 프로젝트에 함께 참여하는 실무자~중간관리직 (ㄴ), 클라이언트의 전무~부사장으로서 용역을 발주한 사람 입장 (ㄷ)이 갈린다.

• 클라이언트에서 프로젝트에 함께 참여하는 실무자~중간관리직: 이들이 생각하는 '믿을 수 있는 전문가'는 자신들이 가르칠 것이 없어야 하고, 전문가가 말하는 내용은 이미 자기들 선에서 reality check가 끝난 내용이라서 ㄴ이 볼 때 현실성에 아무 문제가 없어야 한다. 그런데 컨설턴트는 업계 지식이 전무해 ㄴ에게 배우지 않으면 일을 하지 못하며, 컨설턴트가 가져오는 의견은 ㄴ이 볼 때 reality check를 해보면 허무맹랑한 의견이 많다. 따라서 컨설턴트는 믿을 수 있는 전문가가 아니다. 컨설턴트가 전문가라고 자평하는 것은 황당하고 기가 찬 일이다. 업계에 있는 사람은 그런 공상 과학식 제안은 입 밖에 꺼내지 않는다. 그런데도 불구하고 ㄴ을 대우하는 게 아니라 컨설턴트에게 용역을 맡기는 ㄷ은 허황된 망상을 가지고 있는 것이다. 이들이 볼 때 전문가는 전략 컨설턴트가 아니라 오퍼레이션 컨설턴트이다. 이들은 제조업 경험도 충분하고, 자신들이 가르칠 것도 없고, 이들이 내놓는 의견은 허무맹랑하지도 않기 때문이다.
• 전략 컨설턴트: 팀을 구성할 때 컨설턴트 8~10명이 만들어서 ㄷ에게 보고하는 게 아니라 컨설턴트 4명 + 현업 실무자 4~6명으로 구성해 의논한 뒤 ㄷ에게 보고하는 이유는 둘의 역할이 분명히 구분되기 때문이다. 팀장급 컨설턴트는 최소 10개 이상의 프로젝트를 경험하면서 모든 프로젝트에서 공통적으로 나타나는 business의 본질을 바탕으로 접근해 main idea를 내놓고, 팀장 밑의 경력 0~5년차 컨설턴트들은 팀장의 생각을 증명할 근거들을 가져오고 PPT로 만든다. ㄴ은 업계의 상황을 가르치고 업계의 특수성을 반영하기 위해 컨설턴트가 내놓은 안이 있는지 reality check를 해 주는 역할을 담당한다. 회사 외부에 reality check를 맡기면 보안 문제가 생기기 때문이다.

ㄱ이 맞는지 ㄴ이 맞는지는 ㄱ,ㄴ이 판단하는 게 아니라 ㄷ이 판단한다.

실제로는 ㄷ의 판단은 그 기업의 운영 역사가 결정한다. 예를 들어 해당 회사에서 '컨설팅 펌 고용하지 말고 기업실사를 우리 힘으로 해서 지식재산을 축적해보자'고 결심했다가 M&A 망하고 수백억대 손실을 입으면 그 다음부터는 M&A가 필요할 때마다 제깍제깍 컨설팅 펌을 고용할 수밖에 없는 것이다. 반대로, 그 회사에서 컨설팅 펌을 고용해서 그 말대로 따라했다가 LG전자처럼 한사발 말아먹으면 그 다음부터 컨설턴트를 불러오자고 주장하는 임원은 역적 취급을 받게 되는 것이다.

ㄷ이 컨설턴트를 고용할 때는 크게 네 가지 이유가 있다. 외부 컨설턴트의 객관적인 의견으로 포장하여 회사 전체나 국민을 대상으로 알리기 위해서, 외부 컨설턴트의 객관적인 의견으로 포장하여 상사를 설득하기 위해서, 객관적인 시선에서 전략을 얻기 위해서, 절대 내부 인원에게 시킬 수 없는 일의 네 가지이다. 이 중 세 번째 이유는 LG전자의 사례 이후로 상당수 사라졌고, 일부 공직에만 남아 있다. 하지만 1, 2번 이유는 아직 유효하다. 그리고 그 목적으로 일을 잘 하는 것은 ㄴ이 아니라 전략 컨설턴트이다. 설득 대상은 전문가(실무자)가 아니라 일반인(국민, 고위직)이며, 일반인 입장에서는 '보기 좋은 그림과 표를 이용하고 이해하기 쉬운 논리를 말하는 쪽' (ㄱ)이 '업계에서 일해야만 알 수 있는 상식을 전제하고 있는 설명을 전문용어를 섞어 가며 할 때'(ㄴ)보다 납득하기 쉽기 때문이다. 이건 단순히 사기를 친다는 뜻이 아니다. 재벌 대기업의 하나의 사업부에 속한 직원은 2만 명인 경우도 있는데 사업부 전략을 결정해야 하는 부사장 입장에서 200종류 이상의 직무로 나뉘어 있을 2만명의 실무자의 의견을 모두 듣는다는 것은 현실적으로 불가능하다. 그리고 4번 이유 역시 (정리해고, 사업매각) 비밀 유지의 문제로 ㄴ보다 전략 컨설턴트가 훨씬 잘 한다.

왜 기업 최고경영진이 막대한 비용을 컨설팅 펌에게 지불하는지 생각해봐야 한다. 오늘날 어떤 대기업은 종이도 이면지로 쓰라고 하고 물값도 아끼라고 하는 등 비용을 절감하려고 노력한다. 오늘날 기업에서 18명의 차장과 72명의 대리~과장이 4개월간 프로젝트를 하고 그로 인해 25억 원의 인건비가 지출되지만 결과물이 '컨설팅 펌 파견근무자 4명+클라이언트사 대리~과장급 사원 5명'과 대등하다면 기업은 컨설팅 펌을 고용해야 할 이유가 전혀 없다. 그럼에도 불구하고 컨설팅 펌의 수요가 꾸준히 있다는 건, 기업 자체적으로 '대등한 결과물을 내놓는 것'이 가능한지 생각해봐야 한다.

그룹 내에 in-house 컨설팅 조직이 있을 경우 외주를 줄 필요가 줄어든다. 하지만 인하우스 컨설팅 조직을 만들려면 최고경영진의 강력한 의지가 필요하다. 그 어느 고위층이라 할지라도 자기 마음대로 결정하는 게 편하지 누구에게 이래라 저래라 간섭받는 게 싫고, 사원들 사이에서는 인하우스 컨설팅 조직이 특혜를 받는다며 비난하기 때문이다. 그리고 대기업에서 MBB만한 인력을 스카우트할 수는 있어도 MBB 팀비서 같은 지원체계를 짜주기는 어려우며 MBB 신입사원 같은 신입사원은 연봉을 꽤 많이 줘도 4대 재벌 그룹 외에는 뽑기 힘들다. 설상가상으로, MBB 파트너급 지원 인력을 갖추는 것은 돈을 들여도 불가능하다. 따라서 그 많은 돈을 들여 봤자 정식으로 프로젝트 맡기는 것보다 낫다는 보장을 하지 못한다. 결정적으로, 인하우스 컨설팅 조직은 이해관계 때문에 믿을 수 없다는 치명적인 단점이 있다. 재벌 대기업은 웬만하면 전략기획, in-house 컨설팅 조직의 역할을 하는 곳이 있다. 삼성은 미래전략실과 GSG, SK는 지주회사를 가지고 있다. 삼성 GSG와 SK 지주회사에서는 해외 MBA 출신을 뽑는다.

다만, 산업에 따른 차이는 있다. 하이테크 제조업이나 초기 기술 스타트업의 경우 일반인 입장에서의 시선과 현장 기술자 입장에서의 시선이 워낙 크게 차이나기 때문에, 기술적 관점이 없는 전략 컨설턴트가 손댔다가는 망하기 십상이다. 반대로, 소비재, 서비스업 등의 경우 전략 컨설팅이 좀 더 잘 먹히는 편이다.

정보 격차 완화

1990년대 초중반에 정보를 얻을 방법이 많지 않았다. 한국 내에서 사람들끼리 모이거나 언론(TV, 신문)을 통해 정보를 얻을 수 있었으나 다들 정보에 밝지 않은 사람들이라 별로 얻을 것이 없었다. 반면, 당시 해외에는 이미 인터넷이 보급되어 있었고 외국계 전략 컨설팅 펌은 각 지사 간에 정보를 공유하는 법을 잘 알고 있었다. 예를 들어 1995년에 국내에 PB라는 개념을 아는 사람이 없었다. 맥킨지가 처음 소개해주어 대박을 쳤다.

그런데 2005년 즈음에는 이미 전국에 광통신망이 다 깔려서 한국과 해외 기업의 정보 획득 속도가 똑같게 되었다. 미국에서 비트코인이 대박을 치면 한국에서도 똑같은 시기에 비트코인이 중요하다는 걸 알 수 있는 시대가 되었다. 정말 도움이 될 만한 이야기는 컨설팅 펌에서 반복해서 강조하고 있지만, 그 말에 동감을 못하거나 실천하기 싫어서 듣지 않는다. '최고경영자가 직접 의지를 가지고 나서야 한다, 조직문화가 중요하다' 같은 말이 여기 속한다. 어차피 듣지 않을 말이기 때문에 반복해봤자 의미가 없다.

외국계 전략컨설팅 펌에서 뭔가 새로운 것을 소개해 주고 싶어도 '자율주행차, 블록체인, 크라우드펀딩, IoT'처럼 국내에서도 이미 다들 잘 알고 있는 말들을 다시 한 번 해 줄 수밖에 없게 되었다. 이런 것들은 한국에 집에 앉아서도 인터넷만 찾아보면 쉽게 알 수 있는 것들이다.

그 외에 더 이상 해 줄 말이 없으니 '변화가 오고 있다, 위기에 대응해야 한다, 창의성과 혁신이 중요하다'는 세 가지 뻔한 말을 반복적으로 하게 되었다.

옹호

클라이언트사 실무자들이 주로 제기하는 컨설팅에 대한 비판은 두 가지 중요한 점을 무시하고 있다.

인사 면에서

• 왜 나이든 경력자들을 뽑던 맥킨지는 1950년대부터 젊은 MBA와 대졸들을 뽑기 시작했는가? 왜 MBB는 클라이언트사 실무자들의 비판에도 불구하고 예전 방식으로 되돌리지 않는가? 은퇴한 50대 중후반의 대기업 경력자를 뽑는 것은 MBB 대졸 신입사원 연봉의 절반도 안 된다.
• 왜 전략컨설팅 회사는 대졸~대학원졸 신입사원을 뽑아서 한 산업, 한 직무만 맡기는 것이 아니라 다양한 산업, 다양한 직무를 맡기고 있는가?
• 왜 MBB는 클라이언트 차장급 연봉을 MBB 대졸 신입에게 주는가? 두 명 뽑으면 업무량도 2배가 되는 게 아닌가?

1~3 질문은 국내 대기업 클라이언트의 인재관과 외국계 전략 컨설팅 펌의 인재관이 확연하게 다름을 드러내는 것이다.

한국 클라이언트 실무자는 기존에 해결해내지 못한 문제를 해결하려면 더 강력한 전문가가 필요하다고 생각한다. 이들이 볼 때 하나의 산업, 하나의 직무에 대해 오랜 경력을 갖추고 많은 시간을 사용한 사람이 전문가이다. 비전문가가 전문가에게 간섭하는 것은 옳지 못하므로, 나이가 어리거나 업계 경력이 짧은 사람은 입을 다물고 있어야 한다.

외국계 전략 컨설팅 펌의 접근은 '그럼 왜 기존에 그렇게 전문가가 많았는데도 불구하고 외부에서 쉽게 발견할 수 있는 문제조차 해결하지 못했는가'라는 의문에서 시작한다. 기존 방식으로 접근해서 해결될 문제들은 이미 컨설팅 펌을 부르기 전에 다 해결되어 있을 것이므로 굳이 오퍼레이션 컨설턴트가 올 필요가 없다. 와 봤자 기존 실무자의 일을 대신해주는 것밖에 되지 않는다. 하지만 기업에는 실무자가 해결할 생각이 없는 문제도 있고, 심지어는 문제라고 생각하지 않는 문제도 있다. 이런 문제들은 업력이 1년 기냐 마냐보다는 객관적인 시선, 전혀 다른 분야의 경력, 폭넓은 상식, 자유로운 사고를 통해 해결을 시도할 수 있다. 문제의 원인이 집단사고, 서열 의식, 파벌 등에 근거할 때 객관적 접근은 더 큰 효용을 갖는다.

쓸모 면에서

• 왜 전세계 유명 대기업의 90% 가까이가 오늘날에도 지속적으로 컨설팅 프로젝트를 맡기고 있는가?

자신들이 부족할 수 있다고 생각하고, 객관적인 외부인의 의견이 필요하다고 생각하니까 요청하는 것이다.

하지만 이 이야기는 원론적인 이야기고, 대학생부터 노인까지 '나는 이미 어른이라 더 배울 것이 없고, 나에게 가르치려 드는 것들은 오만하고 주제넘는다'고 생각하는 경우가 많은 한국에서는 경영 컨설팅 역시 잘 먹히지 않는다. 확실히 망했다는 증거가 생기기 전에는 컨설팅을 해준다면 비웃고, 확실히 망했다는 증거가 생긴 뒤 컨설팅을 요청한다면 이미 그 조언을 실행할 경제적 능력과 고객을 상당부분 상실한 상태라 컨설팅이 도움이 되지 않는다.

창업과의 연관

2007년 즈음만 해도 MBB BA~어쏘급에게 회사를 관두고 창업을 하라고 하면 레드오션으로 사람을 밀어넣으려는 터무니없는 망상이라는 비난을 듣기 일쑤였지만, 2010년 이후에는 MBB에서 2~3년 있다가 창업하는 사례가 늘어나고 있다. 위메프, 요기요, 마켓컬리 (맥킨지), 피플펀드, 에스티유니타스 (베인), 리멤버, 파운트 (BCG) 등이 예시이다.

하지만(2017) 몇 년 전략 컨설팅 출신의 창업자들을 겪어 본 벤처 캐피탈 입장에서는 이런 출신의 창업자에게는 절대 투자하지 않는다는 방침까지 나오고 있다. 벤처투자회사 관계자들의 불만에 따르면, 사업 도중에 예기치 못한 어려움이 발생했을 때 뚝심 있게 밀고 나가는 추진력이 부족해서 망한 경우도 적지 않고, '어떻게 수익을 낸다, 어떤 희소성이 있다'는 가장 중요한 알맹이가 부실한 경우가 많고, 중요한 알맹이가 부실하면서도 valuation은 무조건 높게 요구하는 경우가 많다고 한다. '빠르고 화려한 문서 작성, 보고에 최적화된 업무 성향, 넓은 인맥'은 장점이지만, 벤처창업자가 되기에 충분한 재능은 아니라는 것이다. 이들은 넓은 인맥을 이용한 사모펀드/자산운용사 자금 유치를 할 수 있지만 이런 돈은 추가투자에 인색하기 때문에 이런 돈이 많이 섞이면 벤처기업으로서 살아남기 힘들다고 한다.

인재상

될놈될.

한 BCG 파트너는 MBB 취업에 너무 목매지 말고 지나치게 간절해하지 말라고 하였는데, 이유는 MBB 식의 논리적인 사고방식에 맞는 뇌구조가 따로 있기 때문에 딱히 노력한다고 되는 것은 아니기 때문이라고 한다. 그에 따르면 맞는 사람은 MBB에 오면 되고 아닌 사람은 다른 데 가면 된다고 한다.

클라이언트사와 컨설팅 펌이 계약을 맺을 때 개별 컨설턴트의 간단한 소개를 보내는데 '학교이름, 전공, 학위'가 들어간다. 이 때문에 최종학력의 학교 이름은 매우 중요하다. 예를 들어, LBS MBA(2016)에서는 401명의 졸업생 중 맥킨지 38명, Bain+BCG 34명을 뽑아갔다. 하지만 서울대에서는 MBB를 합쳐도 1년에 15~20명에 불과하다. 이런 식으로 학교에 따라 차등을 두고 있다. 국내의 경우 5개 대학을 제외하면 MBB에 입사하기 쉽지 않다.

단, 부가적인 조건이 여럿 있다면 하나의 조건이 좋지 않다 해도 잘 해결되기도 한다.

• 아버지: 재벌 2-3세들이 Bain, BCG에 취업했다고 발표된 것이 13건이 넘는 데 비해, McKinsey에는 1명밖에 없었고 그나마도 타겟스쿨인 코넬대 출신이었다. 아버지 회사에서 일감을 따다 줄 수 있는지 여부로 뽑은 거 아닌지 의심되는 부분이다.
• MBA 최종학력으로 퉁치기: 이화여대, 부산대 학부 출신 중 MBB로 간 사례가 있다.
• 해당 외국사가 한국에 진출할 때 초창기에 합류하기
• 창업으로 대박: 맥킨지에서는 홍익대 3.0을 뽑은 적이 있다. 그 사람은 20살때부터 창업을 해서 대박을 냈기 때문이다.

그 외에, 롤란드버거, ADL, LEK 등의 경우 서성한 최종학력도 가능하니, 스펙이 모자라면 이쪽에서 경력을 쌓은 뒤 이직을 노려볼 수 있다. 또 행정고시/대기업 출신으로 회사 내 핵심인력으로 손꼽힌 결과 특정 컨설팅 펌과 공동 프로젝트에 참여하게 되었고 그 과정에서 그 회사에 감흥을 주어 잡 오퍼를 받았다면 학벌이나 케이스 인터뷰 연습 없이도 그 회사에 입사할 수 있다.

자격, 면허의 경우 기술사, CFA, 변호사, KICPA 외에는 별 소용 없다. 개개인이 잘나고 많이 배워서 컨설팅 한다기보다는, 컨설팅 펌에 축적된 지식자산과 전세계 전문가 네트워크를 이용하기 때문에 컨설팅이 가능하기 때문이다.

RA할 때 평가를 내리는데, 매우 우수하면 1라운드를 면제해 주고, 그 밑이면 서류를 통과시켜 면접은 보게 해 주고, 그보다 못 하면 떨어진다. 이 때문에 BA의 경우 RA를 하는 게 좋다. 하지만 여름, 겨울 방학 RA의 경우 resume가 수백장 들어오는 등 경쟁률이 매우 높아서 RA도 하기 쉽지 않다.

학점이 일정 수준 이하이면 반드시 왜 학점이 낮은지 논리적으로 설명할 수 있어야 한다. 어떤 회사에서도 멍청하거나 불성실한 지원자를 뽑고 싶어하지 않는다. 이 때문에 모든 회사에서 BA 뽑을 때는 성적증명서를 요구한다. 단, extra activity를 통해 논리적으로 설명할 수 있다면 학점을 더 이상 문제삼지 않고 case 푸는 능력으로만 평가한다.

합격하고 나서는 다음 능력이 중요하다.

• 빠르고 효율적인 리서치
• 주 100시간 일할 체력&성실성

컨설턴트의 생활상

새로운 사람을 만나고 이에 따라 빠르게 그 사람의 특성을 파악하고 맞춤형으로 대응해야 한다. 클라이언트사에서 특정 컨설턴트를 교체해달라고 할 정도쯤 되면 컨설팅을 직업으로 삼기 어렵다.

근무지도 계속 변한다. 서울 A구에 본사가 있다고 해서 A구로 1년 내내 출근하는 삶을 생각하면 안 된다. 3~5월은 이천 근무, 7~9월은 광화문 근무, 10월~11월 중순은 브라질에서 무장한 보디가드 경호 받으면서 근무, 11월 말~1월은 분당 근무 하는 식으로 왔다갔다 하면서 살게 될 수 있다. 컨설턴트의 업무의 대부분이 고객사와의 프로젝트이기 때문에 근무지의 대다수는 고객사가 될 수밖에 없다. 특히 고객사 근처에 사무실을 임시로 임대하거나, 고객사 근처에 여관을 잡아놓고 먹고 자고 하면서 일하는 경우도 있다. 예외적인 경우 컨설팅 펌 본사에서 근무하게 되는 경우도 있다. 예를 들어 해외 대기업이 국내 진출을 준비하면서 '해외 진출'에 대한 컨설팅을 맡긴다면 컨설턴트의 업무는 그 대기업을 대신해 국내 실사를 하는 것이 된다. 특히 아주 희한한 경우 세계적으로 유명한 인도인 컨설턴트를 예로 들 수 있는데 아예 집이 없다. 가방 2개를 들고 돌아다니면서 전세계의 호텔에서 묵는다.

컨설팅 펌 본사의 자기 자리라는 것은 의미가 없다. 프로젝트를 하면서 고객사에 있어야 할 컨설턴트가 자기 자리에 있다는 것은 수요가 없거나, 프로젝트에서 쫓겨났거나, 건강상의 이유로 프로젝트를 그만뒀거나 등등의 이유로 회사에 수익을 주지 못하고 있는 상태라는 뜻이기 때문이다. 이런 상태가 지속되면 관둬야 한다.

프로젝트 중에는 휴가를 가지 못한다. 하지만 프로젝트 사이에는 휴가를 원하는 대로 쓸 수 있다.

회계법인 컨설팅 펌

회계법인 컨설팅 펌은 회계 감사, 전략, 프로세스, IT 등을 통합적으로 제공하고 있다.

• IT: 불과 2008년 즈음까지만 해도 스마트폰을 쓰는 사람은 많지 않았다. 이 당시에는 서류와 PC를 이용해 업무를 수행했다. 하지만 10년만에 스마트폰이 널리 도입되면서 모바일 업무환경을 구축할 필요가 생겼다. 또, ERP를 한 번 도입하면 적어도 10년에 한 번 정도는 완전히 갈아엎어야 하므로 업그레이드 수요가 생긴다.
• 관세: 수출입 시 FTA같은 협정의 혜택을 받을 수 있는지, HS코드를 뭘로 받으면 통관 소요가 적은지 등의 관세 컨설팅
• Financial Due diligence: M&A시 재무적으로 숨어있는 부채가 있지는 않은지, 숨긴 자산이 있지는 않은지 등 재무적인 문제를 조사한다. 전략컨설팅 펌은 회계사의 부족으로 인해 영업실사(CDD)를 통한 경영상의 문제만 조사할 수 있고 PMI에 참가하더라도 조직문화나 전략 정도만 손댈 수 있지만, 회계법인 컨설팅 펌은 재무실사(FDD), 영업실사, 합병 후 인수과정 (PMI)에서는 IT 통합까지 동시에 할 수 있어 유리하다.

빅 4라고 불리는 딜로이트 컨설팅, 프라이스워터하우스 쿠퍼스, 언스트 앤 영, KPMG은 대형 회계법인이다. 이들은 회계 감사에 강점을 보일 뿐만 아니라 전략, 프로세스, IT 등을 전방위적으로 다 할 수 있다.

삼정KPMG는 2005년부터 한국증권금융의 '변화관리, 전략, 경영관리 선진화, 리스크 관리, IFRS 도입' 등의 프로젝트를 수주했고, 2002~2004년 한국수력원자력의 ERP (전사적 자원관리) 프로젝트를 수주했다. 삼정KPMG어드바이저리는 전략 컨설팅을 전담하고, 삼정KPMG컨설팅은 프로세스/IT 분야를 전담하는 식으로 분리되어 있다.

빅4 외에도 5~10위권 회계법인은 대개 글로벌 회계법인과 계약을 맺어 회원사 체제로 운영되고 있는 경우가 많고 작게나마 컨설팅 팀을 꾸리고 있는 경우가 많다. 10위 nexia, 9위 crowe horwath(한울), 8위 baker tilly, 7위 grant thornton(대명), 6위 RSM, 5위 BDO(이현)

IT 컨설팅 펌

2016년 11월 Accenture가 한국 시장에서 철수했다. 이에 대해 'IT 컨설턴트'가 Industry에 대한 이해가 없었던 것이 가장 큰 문제라는 의견이 있다. 컨설팅 보고서의 품질이 낮았고 경영진이 컨설팅의 존재의의를 의심하기 시작하면서 IT 컨설팅의 매출이 떨어진 것이 가장 큰 이유라고 한다. 또, 2016년 즈음 한국 경제의 침체도 중요한 원인이었을 것이라고 한다. 또, 구글을 통한 정보 검색이 보편화되면서 첨단 이슈에 대해 IT 컨설팅 펌에 돈을 지불하지 않아도 정보를 얻을 수 있다는 점도 중요한 점이었다. 과거에는 굉장했다. 액센추어는 1998년~2011년 즈음 삼성반도체나 삼성전자의 SCM 프로젝트도 수주했다. 액센추어 출신들이 BCG나 베인으로 이직하기도 했다.

입시 컨설팅

이 문단은 비어 있습니다. 내용을 추가해 주세요.