- Post Merger Integration
개요[편집 | 원본 편집]
M&A 후 통합하는 단계를 말한다.
중요성[편집 | 원본 편집]
PMI는 현실과 이론의 괴리가 큰 주제 중 하나다. M&A를 하면 기업의 경쟁력이 증가하고 망할 회사의 직원들이 대기업 소속으로 바뀐다든지 등등의 이유로 양자가 행복해질 것 같지만, 실제로는 65~70%가 주주가치 증대에 실패했다. [1]
어려움이 적은 매각구조(Deal Structure), 복잡함이 낮은 유형/무형 자산, 높은 기술력, 주요 거래처와의 강한 유대관계, 경쟁사의 신규 진입 어려움, 합리적인 매각가격 등의 좋은 이유가 있다고 해도, PMI가 엉망이면 그 장점을 전혀 활용할 수 없다. [2] 회사 규모가 작고 인원이 몇십명 되지 않는다 해도 마찬가지이다. 단순히 회계, IT, 인사정책, 복리후생 등 정책과 시스템을 일치시킨다고 끝나는 문제가 아니다. 인수사가 사회적 지위가 높다고 해도 마찬가지이다.
이 때문에 의사결정권자가 PMI의 위험에 대해 아주 잘 인지하고 필요한 조치를 할 준비가 되어 있어야 한다. 그냥 변호사 부르고 돈 낸다고 끝나는 게 아니라 매우 복잡한 조치들이 필요하다. 빠른 대응을 위해서는 의사결정권자가 직접 지시해야 한다. 인수 직후 100일이 가장 중요하다. 이 기간은 핵심 인재가 조직을 떠나기도 하고, 중요 기능이 마비되어 매출이 떨어지기도 한다. 반대로 변화가 있더라도 기존 조직원들이 수용할 마음이 가장 넓다.
레몬과 오렌지 사이에서[편집 | 원본 편집]
매각하는 쪽에서 꼭 매각하는 진짜 이유를 사실대로 말해 줄 거라고 기대하면 안 된다. 겉으로는 '회사의 자금사정이 안 좋아서 어쩔 수 없이 알짜 기업인 A사를 매각한다' 하고 말하지만, 사실은 숨겨진 문제가 잔뜩 있는 A사를 매각하면서 회심의 미소를 짓고 있을 가능성도 있는 것이다.
- 성숙 단계에 있는 사업이라 큰 성장을 기대하기 힘들다.
- 경쟁사 대비 인건비가 높아 영업이익이 매우 낮다. 예를 들어, 평균 근속연수가 5년 정도인 경쟁사의 매출액 대비 노무비는 8%라면, 평균 근속연수 15.8년인 A사의 매출액 대비 노무비가 13%라면 그만큼 소유주에게는 손실로 돌아간다.
영업 실사에 비용을 들여야 하는 것은 이것 때문이다. M&A 인수 결과 65-70%가 손해를 보는 상황에서 돈을 아끼자고 영업 실사를 컨설팅에 맡기지 않고 자기들이 직접 하면 망할 확률이 높아진다.
구체적 요건들[편집 | 원본 편집]
조직[편집 | 원본 편집]
피인수사에 노조가 있으면 노조와 위로금을 협상해야 할 수 있다는 것을 계산해야 한다.
피인수사 임직원들이 M&A를 반길 것이라 기대해서는 안 된다. 예를 들어 피인수사가 과거에 M&A되어 가혹한 정리해고가 있었던 기업이라면 새롭게 매각된다고 할 때 피인수사 직원들의 반응은 달갑지 않다. 인수단의 안하무인 언행도 조심해야 한다. 피인수사를 납품회사 대하듯 갑질을 하거나, 피인수사를 무시하는 발언을 하거나, 매출을 상승시키지 않으면 대규모 구조조정을 하겠다며 협박하면 피인수사 임직원들은 적대감을 느끼게 된다. 통합정책에 피인수사 임직원들이 불만을 느끼면 핵심인력들이 이직을 해서 빠져나가게 되고, 그러면 M&A를 해서 회사를 사들이는 의미가 없다. 핵심인력이 경쟁사로 이직하면 고객도 그쪽으로 옮겨간다. 꼭 핵심인력이 아니더라도 갑자기 많은 임직원이 인수사의 뜻에 반해서 사표를 쓰면 정상적인 영업활동이 불가능해지기에 매출이 급감한다.
조직문화[편집 | 원본 편집]
혁신적 조직문화가 상명하달식의 경직된 조직문화보다 꼭 환영을 받는 것은 아니다. 정확하게 말하자면 혁신적 조직문화가 환영받는 것은 젊고 똑똑한 사람들에게서만 그렇다. 40~50대 기성세대이고 경직된 조직문화에 익숙해 있고 노조원일 경우, 갑자기 혁신적 조직문화를 하자며 중간관리직과 실무자를 평등하게 하고 욕설/폭언도 금지시킨다고 하고 50대와 20대를 평등하게 대하겠다고 하면 기득권을 빼앗기게 되므로 격하게 반발한다. 혁신적 조직문화의 도입에 반대하며 창문을 깨거나 문을 잠그고 농성할 수도 있다.
기업지배구조[편집 | 원본 편집]
기업지배구조 재설계가 필요하다. 기업에서 가장 핵심적인 부문은 재무, 기획, 인사, Operation (R&D, 생산, 영업, 마케팅 등)이다. 이 부문을 장악함과 동시에 피인수사 임직원의 반발을 최소화하는 게 목적이 되어야 한다. 이 때 이사회를 차지할 수도 있고, 대표를 파견할 수도 있고, C-레벨 임원을 파견할 수도 있고, 하위직 임원이나 팀장급을 파견할 수도 있다. 굳이 숫자가 많아야 할 이유는 없고 모든 알짜 자리를 차지해야 할 필요도 없다. 신성장동력을 확보하기 위해 잘 모르는 산업에 있는 기업을 인수한다면, C-레벨 임원의 파견은 자제하는 게 좋다. 기존 기업에도 전문가가 있을 것이고 인수사에서는 '잘 모르는 산업'이기 때문이다. 만약 이런 상황에서 C-레벨 임원도 인수사에서 파견한다면 핵심 인재가 이탈하게 될 수도 있다. 그러면서도 지배구조를 장악하기 위해 이사회를 통해 주요 경영 사안을 관리하고, 현장을 장악하기 위해 부장급 실무진을 파견하는 게 좋다. 인수 기업은 새로운 조직의 의사 결정에 어느 정도 참여할 것인지 결정해야 한다. 특히 대규모 투자 결정 등 중요한 부분은 반드시 장악해야 한다. 파견하는 인원은 반드시 정예를 투입해야 한다. 초기 100일간 최소의 인원으로 가장 빠른 대응을 하려면 가장 뛰어난 사람이어야 하기 때문이다. 갑작스럽게 파견 정예 인원을 정하기는 어렵다. Due diligence에 참여하는 사람들은 PMI에도 참여할 수 있도록 각 핵심 부문에서 가장 뛰어난 사람들을 뽑고, M&A로 회사를 많이 사들이는 인수사에서는 핵심 부문에서 뛰어난 사람들이 PMI를 잘 할 수 있게 미리 교육시키는 것이 중요하다. 기업을 하루아침에 통합시켜야 할 필요는 없다. 2005년 아디다스-리복이 통합했지만, 브랜드 특징을 유지하기 위해 제품 개발과 마케팅은 별도로 유지하기로 했다. 리복 직원들이 업무에 불편할까봐 임직원을 바꾸는 것도 최대한 피했다.
통합 비용[편집 | 원본 편집]
IT 통합 역시 생각보다 많은 비용이 들어간다. 많은 은행 병합에서 전산 통합은 가장 어려운 부분이다. 별 비용 안 들 거라고 안이하게 상상하지 말고, IT 전문가에게 물어보기라도 해야 한다. 두 사업장이 멀리 떨어져 있을 경우에도 비용 손실이나 핵심인력의 퇴직이 발생한다.