- Post Merger Integration
개요
M&A 후 통합하는 단계를 말한다. 65~70%가 주주가치 증대에 실패했다. [1]
흔한 잘못
어려움이 적은 매각구조(Deal Structure), 복잡함이 낮은 유형/무형 자산, 높은 기술력, 주요 거래처와의 강한 유대관계, 경쟁사의 신규 진입 어려움, 합리적인 매각가격 등의 좋은 이유가 있다고 해도, PMI가 엉망이면 그 장점을 전혀 활용할 수 없다. [2] 회사 규모가 작고 인원이 몇 명 되지 않는다 해도 마찬가지이다. 단순히 회계, IT, 인사정책, 복리후생 등 정책과 시스템을 일치시킨다고 끝나는 문제가 아니다. 인수사가 사회적 지위가 높다고 해도 마찬가지이다.
레몬과 오렌지 사이에서
매각하는 쪽에서 꼭 사실대로 매각하는 이유를 말해 줄 거라고 기대하면 안 된다. 겉으로는 '회사의 자금사정이 안 좋아서 어쩔 수 없이 알짜 기업인 A사를 매각한다' 하고 말하지만, 사실은 숨겨진 문제가 잔뜩 있는 A사를 매각하면서 회심의 미소를 짓고 있을 가능성도 있는 것이다.
- 성숙 단계에 있는 사업이라 큰 성장을 기대하기 힘들다.
- 경쟁사 대비 인건비가 높아 영업이익이 매우 낮다. 예를 들어, 평균 근속연수가 5년 정도인 경쟁사의 매출액 대비 노무비는 8%라면, 평균 근속연수 15.8년인 A사의 매출액 대비 노무비가 13%라면 그만큼 소유주에게는 손실로 돌아간다.
Due diligence에 비용을 들여야 하는 것은 이것 때문이다. M&A 인수 결과 65-70%가 손해를 보는 상황에서 돈을 아끼자고 영업 실사를 컨설팅에 맡기지 않고 자기들이 직접 하면 망할 확률이 높아진다.
인적 걸림돌
피인수사에 노조가 있으면 노조와 위로금을 협상해야 할 수 있다는 것을 계산해야 한다.
피인수사 임직원들이 M&A를 반길 것이라 기대해서는 안된다. 예를 들어 피인수사가 과거에 M&A되어 가혹한 정리해고가 있었던 기업이라면 새롭게 매각된다고 할 때 피인수사 직원들의 반응은 달갑지 않다. 인수단의 안하무인 언행도 조심해야 한다. 피인수사를 납품회사 대하듯 갑질을 하거나, 피인수사를 무시하는 발언을 하거나, 매출을 상승시키지 않으면 대규모 구조조정을 하겠다며 협박하면 피인수사 임직원들은 적대감을 느끼게 된다. 통합정책에 피인수사 임직원들이 불만을 느끼면 핵심인력들이 이직을 해서 빠져나가게 되고, 그러면 M&A를 해서 회사를 사들이는 의미가 없다. 핵심인력이 경쟁사로 이직하면 고객도 그쪽으로 옮겨간다. 꼭 핵심인력이 아니더라도 갑자기 많은 임직원이 인수사의 뜻에 반해서 사표를 쓰면 정상적인 영업활동이 불가능해지기에 매출이 급감한다.
혁신적 조직문화가 상명하달식의 경직된 조직문화보다 꼭 환영을 받는 것은 아니다. 정확하게 말하자면 혁신적 조직문화가 환영받는 것은 젊고 똑똑한 사람들에게서만 그렇다. 40~50대 기성세대이고 경직된 조직문화에 익숙해 있고 노조원일 경우, 갑자기 혁신적 조직문화를 하자며 중간관리직과 실무자를 평등하게 하고 욕설/폭언도 금지시킨다고 하고 50대와 20대를 평등하게 대하겠다고 하면 기득권을 빼앗기게 되므로 격하게 반발한다. 혁신적 조직문화의 도입에 반대하며 창문을 깨거나 문을 잠그고 농성할 수도 있다.
통합 비용
IT 통합 역시 생각보다 많은 비용이 들어간다. 많은 은행 병합에서 전산 통합은 가장 어려운 부분이다. 별 비용 안 들 거라고 안이하게 상상하지 말고, IT 전문가에게 물어보기라도 해야 한다. 두 사업장이 멀리 떨어져 있을 경우에도 비용 손실이나 핵심인력의 퇴직이 발생한다.