호손 실험

• Howthorn Experiment / Hawthorne Studies

설명

호손 연구라고도 한다. 1924년부터 1932년까지 미국의 호손에서 이루어진 실험으로 8년 동안 네 차례에 걸쳐 수행되어 기업 경영에 있어서 획기적인 영향을 미친 실험이다. 처음은 Mayo와 Roethlisberger라는 두 사람이 시도한 조명도와 생산능률 사이의 관계를 발견하고자 하는 실험에서 시작된 실험이다.

1차 실험

첫 실험으로 조명과 작업능률에 관련한 실험이었다. 처음에는 작업자 몇을 별실에 분리시켜놓고 점차 조명도를 높여가면서 작업도를 측정하였다. 측정 결과 생산 능력이 높아지는 것을 발견할 수 있었는데 문제는 그 다음에 발생한다. 앞서와 반대로 조명도를 점차 낮추면서 작업도를 측정하였는데 여전히 생산도가 높아지게 되었던 것. 당시로는 아무런 결론을 얻지 못하였는데 나중에 밝혀진 바에 따르면 조명이 문제가 아니라 일단 테스트를 받는다는 사실 자체가 작업자들에게 있어서 윗선의 감시(?)나 관찰과 같은 것으로 여겨져서 작업효율이 증가하게 되었던 것이다.

2차 실험

앞서의 1차 실험이 단 하나의 변인만으로는 생산효율을 알 수 없다고 생각한 두 사람은 2차 실험을 하게 된다. 일명 계전기 조립실험이라고 하는 것으로 5명의 전화 계전기를 조립하는 여성 근로자들을 실험집단으로, 남자 근로자들을 통제집단으로 하였다. 실험집단은 여성 근로자들을 작업실에 배치한 후, 근로환경을 바꿀 때 생산성에 어떤 변화가 일어나는가를 보는 것으로, 연구자들은 실험집단에 일어나는 변화를 관찰, 기록하였는데 앞서 조명이라는 단 하나의 변수만으로는 측정이 불가능하다는 결론을 얻어서 이번에는 12가지의 변수를 가져다놓고 실험을 하였는데 이는 작업자 조명, 하루 휴식시간의 횟수 및 기간, 일일 및 주당 근무시간의 길이 등 물리적으로 통제할 수 있는 것들로 설정되었다. 실험 동안 연구자들은 작업실의 습도, 온도, 여자 근로자 수면시간, 식사의 종류와 양 등 기타 조건들을 기록하였다. 피실험자들을 대상으로 규칙적으로 신체검사도 실시되었다. 그런데 결론은 앞서 1차와 마찬가지로 근로 환경이 자신들이 불리하게 또는 유리하게 바뀌었는가에 관계없이 계속해서 생산성이 높아지는 것으로 나타난 것이다. 이러한 결과는 작업장 환경이나 근로 시간이 근로자의 작업 행태, 즉 궁극적으로 생산성에 영향을 주는 중심변수가 아니라는 것으로, 당시 과학적 관리의 기본 가정과는 정면으로 배치되는 결과였던 것이다. 멘붕

3차 실험

종업원들의 면접 실험으로 종업원이 자신들의 관심사를 직접 이야기하도록 하여 그들이 무엇을 생각하고 있는가를 파악하기 위한 실험이었다. 종업원들의 신변상의 문제와 근무환경에 대한 불평불만, 기타 의견 등을 면접을 통해 조사하였는데 처음엔 사전에 준비한 질문을 함으로써 상대방의 회답을 구해내려고 했지만 안되게다 싶었는지 면접의 방법을 바꾸어 상대방의 화제에 따라 동의하고 관심을 표하는 등 비지시적 면담 방법으로 바꾸게 된다.

실험 결과 종업원들은 이성보다는 감정에 의해 행동하고, 자신의 의견을 우회적으로 표현하며, 주로 자신의 입장에서 사태를 파악하는 경향이 드러났으며, 면접은 종업원의 태도나 생각을 파악하는 수단으로서 뿐만 아니라 그를 통해 불만을 해소시켜 회사에 대한 부정적인 태도를 바꾸고 안정감을 심어 주어 대립보다는 협력하려는 태도를 갖게 하는 효과를 가져 오는 수단으로서 중요하다는 사실이 밝혀지게 되었다. 즉 생산성 향상을 위해서는 물리적 조건의 개선보다는 개인적이고 사회적인 감정과 태도 등 인간적인 요인의 중시가 필요하다는 것이 밝혀지고 이에 대하여 관리를 하여야 할 필요성이 제기되었다.

4차 실험

배선기 권선작업을 관찰하는 실험으로 두 집단으로 나누어서진 배선기 권선작업을 하는 노동자들을 관찰한 것으로 14명의 남자 노동자를 건반배선 작업 관찰실에 배치하고 1명의 조사원을 함께 배치하여 작업행동을 관찰하였다. 2차 실험인 전화계전기 조립 실험과 매우 비슷하지만 14명의 남자 노동자의 감정, 태도, 상호관계 등이 아무런 인위적 조작이 없었다는 점에서 차이가 있다.

실험이 진행되는 동안 이들에게 2개의 비공식 집단이 형성되었는데 생산성이 노동자의 능력과 기술보다는 비공식 조직에서 정해 놓은 비공식적 작업표준량에 의해 좌우되는 현상이 나타나게 되었으며, 이는 높은 생산이 가능한데도 불구하고 비공식적으로 자신들이 낮게 정해 놓은 생산 수준을 일관되게 유지하였다는 것이라고 할 수 있는 것이다. 즉, 성과급 제도의 시행으로 생산량이 많으면 많은 임금을 받을 수 있었는데도 불구하고 생산량을 높이려 하지 않는 모습이 나타난 것이며, 이는 구성원의 행동이 경제적 유인체제나 보상보다는 비공식적 집단 규범에 의해 이루어지고 있음을 시사하는 것이다.

결론

이 연구의 결과는 조직관리에서 다음과 같은 중요한 의미를 알려주게 되었다.

• 산업관리에 있어서의 사회 심리적 보상의 중요성 발견: 호손 연구는 공식조직 구조와 과정 외에 생산성에 영향을 미치는 요인들이 있다는 것을 보여주었다. 비록 이 실험이 인간관계의 제한된 측면, 그것도 인위적으로 통제된 부분만을 다루었지만, 결국 근로자와 근로자 간의 관계라는 새로운 요소의 중요성을 확인하게 됨으로써 조직이론에 인간관계학파가 생겨나는 계기가 되었다.
• 조직관리에서 근로자와 작업집단 구성원의 중요성 발견 : 작업환경을 백날 변화시키는 것보다 근로자 자체가 변화하는 것이 생산성 증가에 더 중요한 요소가 된다는 점을 발견하게 되었다. 이로 인해 근로자의 훈련과 교육의 중요성이 대두되게 된다.

여담으로 최근의 연구결과에 따르면 1차와 2차에서 생산성이 계속 높아진 이유로 실험 대상의 근로자들은 자신에게 실험으로 인해 쏟아진 관심뿐 아니라 열심히 일하지 않으면 해고당할지도 모른다는 두려움 때문에 더 열심히 일했을 것이라는 해석도 존재한다. 즉 근로자에 대한 심리적인 압박이 있었다고 볼 수 있는 측면이 있는 것이다.

의의와 비판

• 연구의 의의  : 호손 연구는 경제적, 물리적 여건만을 중시하던 편협한 시각에서 벗어나 인간의 사회적, 심리적 여건의 중요성을 확인하고 그에 관심을 갖도록 하였다는데 그 의의가 있다. 이걸로 인간관계학파가 생긴 것 자체가 엄청난 일.
• 비판점 : 근본적으로 조직 운영의 문제를 보다 진지하게 다루는 데 실패했다고 볼 수 있다.