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[[노무현]] 대통령이 당선되자마자 맥킨지 임원진을 처음으로 만나 의견을 들었을 정도였다. 하지만 2010년 즈음 [[맥킨지]]가 [[LG전자]]를 말아먹고 쫓겨나면서 인식이 완전히 반전되었다. 이후에는 ([[두산]]을 제외하면) 한국 대기업의 사업 포트폴리오를 짜거나 하는 순수 전략적인 일은 거의 맡지 못하고 있다. 이 비판에 대해서는 (1) 실무를 모르니 쓸모 없다, (2) 왜 외국계 전략 컨설팅 펌은 그렇게 행동하는가?의 두 가지 관점으로 접근할 수 있다. ==== 실무를 모르니 쓸모 없다 ==== 컨설턴트가 특정 기업의 전략을 세우는 데 있어 전문가인가에 대해서는 전략 컨설턴트 입장 (ㄱ), 클라이언트에서 프로젝트에 함께 참여하는 실무자~중간관리직 (ㄴ), 클라이언트의 전무~부사장으로서 용역을 발주한 사람 입장 (ㄷ)이 갈린다. *클라이언트에서 프로젝트에 함께 참여하는 실무자~중간관리직: 이들이 생각하는 '믿을 수 있는 전문가'는 자신들이 가르칠 것이 없어야 하고, 전문가가 말하는 내용은 이미 자기들 선에서 reality check가 끝난 내용이라서 ㄴ이 볼 때 현실성에 아무 문제가 없어야 한다. 그런데 컨설턴트는 업계 지식이 전무해 ㄴ에게 배우지 않으면 일을 하지 못하며, 컨설턴트가 가져오는 의견은 ㄴ이 볼 때 reality check를 해보면 허무맹랑한 의견이 많다. 따라서 컨설턴트는 믿을 수 있는 전문가가 아니다. 컨설턴트가 전문가라고 자평하는 것은 황당하고 기가 찬 일이다. 업계에 있는 사람은 그런 공상 과학식 제안은 입 밖에 꺼내지 않는다. 그런데도 불구하고 ㄴ을 대우하는 게 아니라 컨설턴트에게 용역을 맡기는 ㄷ은 허황된 망상을 가지고 있는 것이다. 이들이 볼 때 전문가는 전략 컨설턴트가 아니라 오퍼레이션 컨설턴트이다. 이들은 제조업 경험도 충분하고, 자신들이 가르칠 것도 없고, 이들이 내놓는 의견은 허무맹랑하지도 않기 때문이다. *전략 컨설턴트: 팀을 구성할 때 컨설턴트 8~10명이 만들어서 ㄷ에게 보고하는 게 아니라 컨설턴트 4명 + 현업 실무자 4~6명으로 구성해 의논한 뒤 ㄷ에게 보고하는 이유는 둘의 역할이 분명히 구분되기 때문이다. 팀장급 컨설턴트는 최소 10개 이상의 프로젝트를 경험하면서 모든 프로젝트에서 공통적으로 나타나는 business의 본질을 바탕으로 접근해 main idea를 내놓고, 팀장 밑의 경력 0~5년차 컨설턴트들은 팀장의 생각을 증명할 근거들을 가져오고 PPT로 만든다. ㄴ은 업계의 상황을 가르치고 업계의 특수성을 반영하기 위해 컨설턴트가 내놓은 안이 있는지 reality check를 해 주는 역할을 담당한다. 회사 외부에 reality check를 맡기면 보안 문제가 생기기 때문이다. ㄱ이 맞는지 ㄴ이 맞는지는 ㄱ,ㄴ이 판단하는 게 아니라 ㄷ이 판단한다. 실제로는 ㄷ의 판단은 그 기업의 운영 역사가 결정한다. 예를 들어 해당 회사에서 '컨설팅 펌 고용하지 말고 기업실사를 우리 힘으로 해서 지식재산을 축적해보자'고 결심했다가 M&A 망하고 수백억대 손실을 입으면 그 다음부터는 M&A가 필요할 때마다 제깍제깍 컨설팅 펌을 고용할 수밖에 없는 것이다. 반대로, 그 회사에서 컨설팅 펌을 고용해서 그 말대로 따라했다가 LG전자처럼 한사발 말아먹으면 그 다음부터 컨설턴트를 불러오자고 주장하는 임원은 역적 취급을 받게 되는 것이다. ㄷ이 컨설턴트를 고용할 때는 크게 네 가지 이유가 있다. 외부 컨설턴트의 객관적인 의견으로 포장하여 회사 전체나 국민을 대상으로 알리기 위해서, 외부 컨설턴트의 객관적인 의견으로 포장하여 상사를 설득하기 위해서, 객관적인 시선에서 전략을 얻기 위해서, 절대 내부 인원에게 시킬 수 없는 일의 네 가지이다. 이 중 세 번째 이유는 LG전자의 사례 이후로 상당수 사라졌고, 일부 공직에만 남아 있다. 하지만 1, 2번 이유는 아직 유효하다. 그리고 그 목적으로 일을 잘 하는 것은 ㄴ이 아니라 전략 컨설턴트이다. 설득 대상은 전문가(실무자)가 아니라 일반인(국민, 고위직)이며, 일반인 입장에서는 '보기 좋은 그림과 표를 이용하고 이해하기 쉬운 논리를 말하는 쪽' (ㄱ)이 '업계에서 일해야만 알 수 있는 상식을 전제하고 있는 설명을 전문용어를 섞어 가며 할 때'(ㄴ)보다 납득하기 쉽기 때문이다. 이건 단순히 사기를 친다는 뜻이 아니다. 재벌 대기업의 하나의 사업부에 속한 직원은 2만 명인 경우도 있는데 사업부 전략을 결정해야 하는 부사장 입장에서 200종류 이상의 직무로 나뉘어 있을 2만명의 실무자의 의견을 모두 듣는다는 것은 현실적으로 불가능하다. 그리고 4번 이유 역시 (정리해고, 사업매각) 비밀 유지의 문제로 ㄴ보다 전략 컨설턴트가 훨씬 잘 한다. 왜 기업 최고경영진이 막대한 비용을 컨설팅 펌에게 지불하는지 생각해봐야 한다. 오늘날 어떤 대기업은 종이도 이면지로 쓰라고 하고 물값도 아끼라고 하는 등 비용을 절감하려고 노력한다. 오늘날 기업에서 18명의 차장과 72명의 대리~과장이 4개월간 프로젝트를 하고 그로 인해 25억 원의 인건비가 지출되지만 결과물이 '컨설팅 펌 파견근무자 4명+클라이언트사 대리~과장급 사원 5명'과 대등하다면 기업은 컨설팅 펌을 고용해야 할 이유가 전혀 없다. 그럼에도 불구하고 컨설팅 펌의 수요가 꾸준히 있다는 건, 기업 자체적으로 '대등한 결과물을 내놓는 것'이 가능한지 생각해봐야 한다. <ref> 참고로 공직유관단체에서는 고졸 출신의 운전기사 전환특채도 연차가 높으니 SKY 대리들보다 자기 의견이 더 중요하며, 둘 다 동일노동을 하니 동일임금을 받아야 한다고 말한다. 자기평가란 그런 정도의 가치를 가지고 있는 것이다. </ref> 그룹 내에 in-house 컨설팅 조직이 있을 경우 외주를 줄 필요가 줄어든다. 하지만 인하우스 컨설팅 조직을 만들려면 최고경영진의 강력한 의지가 필요하다. 그 어느 고위층이라 할지라도 자기 마음대로 결정하는 게 편하지 누구에게 이래라 저래라 간섭받는 게 싫고, 사원들 사이에서는 인하우스 컨설팅 조직이 특혜를 받는다며 비난하기 때문이다.<ref> 인하우스 컨설팅 조직이 아니라 수행비서 정도만 되어도 승진이 빠르면 '회장님에게 ○○○한 대가로 승진했다' 같은 기괴망측한 소문이 여기저기 돌기 십상이다. </ref> 그리고 대기업에서 MBB만한 인력을 스카우트할 수는 있어도 MBB 팀비서 같은 지원체계를 짜주기는 어려우며 <ref> 일반 대기업에는 슬라이드 그려 주는 사람도 없고 차표 예약해 주는 사람도 없다. '그런 것은 찡찡대지 말고 대기업 사원답게 자기가 알아서 해야 한다'고 생각하는 분위기가 널리 퍼져 있다. 그 결과, 결과물도 '대기업 사원답게' 나온다. 이 때문에 대기업에서 MBB 출신을 스카우트해도 민폐에 가까운 결과물이 나오는 경우가 많았고, 그 결과 MBB 출신이라 해도 2008년 이후로는 대기업 이직이 거의 되지 않는다.</ref> MBB 신입사원 같은 신입사원은 연봉을 꽤 많이 줘도 4대 재벌 그룹 외에는 뽑기 힘들다. 설상가상으로, MBB 파트너급 지원 인력을 갖추는 것은 돈을 들여도 불가능하다. 따라서 그 많은 돈을 들여 봤자 정식으로 프로젝트 맡기는 것보다 낫다는 보장을 하지 못한다. 결정적으로, 인하우스 컨설팅 조직은 이해관계 때문에 믿을 수 없다는 치명적인 단점이 있다. <ref> '인하우스 컨설팅 조직'에 대해 이해관계 때문에 신뢰성을 의심한다면 납득하지 못하는 경우가 많지만, 계열사 내에서 내부[[감사]]를 맡기는 것과 그룹 본사에서 강제로 감사하는 것 사이의 차이를 생각해보면 신뢰성의 중요성을 납득하기 쉽다. </ref> 재벌 대기업은 웬만하면 전략기획, in-house 컨설팅 조직의 역할을 하는 곳이 있다. 삼성은 미래전략실과 GSG, SK는 지주회사를 가지고 있다. 삼성 GSG와 SK 지주회사에서는 해외 MBA 출신을 뽑는다. 다만, 산업에 따른 차이는 있다. 하이테크 제조업이나 초기 기술 스타트업의 경우 일반인 입장에서의 시선과 현장 기술자 입장에서의 시선이 워낙 크게 차이나기 때문에, 기술적 관점이 없는 전략 컨설턴트가 손댔다가는 망하기 십상이다. 반대로, 소비재, 서비스업 등의 경우 전략 컨설팅이 좀 더 잘 먹히는 편이다. ==== 정보 격차 완화 ==== 1990년대 초중반에 정보를 얻을 방법이 많지 않았다. 한국 내에서 사람들끼리 모이거나 언론(TV, [[신문]])을 통해 정보를 얻을 수 있었으나 다들 정보에 밝지 않은 사람들이라 별로 얻을 것이 없었다. 반면, 당시 해외에는 이미 [[인터넷]]이 보급되어 있었고 외국계 전략 컨설팅 펌은 각 지사 간에 정보를 공유하는 법을 잘 알고 있었다. 예를 들어 1995년에 국내에 PB라는 개념을 아는 사람이 없었다. 맥킨지가 처음 소개해주어 대박을 쳤다. 그런데 2005년 즈음에는 이미 전국에 광통신망이 다 깔려서 한국과 해외 기업의 정보 획득 속도가 똑같게 되었다. 미국에서 [[비트코인]]이 대박을 치면 한국에서도 똑같은 시기에 비트코인이 중요하다는 걸 알 수 있는 시대가 되었다. 정말 도움이 될 만한 이야기는 컨설팅 펌에서 반복해서 강조하고 있지만, 그 말에 동감을 못하거나 실천하기 싫어서 듣지 않는다. '최고경영자가 직접 의지를 가지고 나서야 한다, 조직문화가 중요하다' 같은 말이 여기 속한다. 어차피 듣지 않을 말이기 때문에 반복해봤자 의미가 없다. 외국계 전략컨설팅 펌에서 뭔가 새로운 것을 소개해 주고 싶어도 '자율주행차, [[블록체인]], [[크라우드펀딩]], IoT'처럼 국내에서도 이미 다들 잘 알고 있는 말들을 다시 한 번 해 줄 수밖에 없게 되었다. 이런 것들은 한국에 집에 앉아서도 인터넷만 찾아보면 쉽게 알 수 있는 것들이다. 그 외에 더 이상 해 줄 말이 없으니 '변화가 오고 있다, 위기에 대응해야 한다, 창의성과 혁신이 중요하다'는 세 가지 뻔한 말을 반복적으로 하게 되었다. 요약: 리브레 위키에서의 모든 기여는 크리에이티브 커먼즈 저작자표시-동일조건변경허락 3.0 라이선스로 배포됩니다(자세한 내용에 대해서는 리브레 위키:저작권 문서를 읽어주세요). 만약 여기에 동의하지 않는다면 문서를 저장하지 말아 주세요. 글이 직접 작성되었거나 호환되는 라이선스인지 확인해주세요. 리그베다 위키, 나무위키, 오리위키, 구스위키, 디시위키 및 CCL 미적용 사이트 등에서 글을 가져오실 때는 본인이 문서의 유일한 기여자여야 하고, 만약 본인이 문서의 유일한 기여자라는 증거가 없다면 그 문서는 불시에 삭제될 수 있습니다. 취소 편집 도움말 (새 창에서 열림) | () [] [[]] {{}} {{{}}} · <!-- --> · [[분류:]] · [[파일:]] · [[미디어:]] · #넘겨주기 [[]] · {{ㅊ|}} · <onlyinclude></onlyinclude> · <includeonly></includeonly> · <noinclude></noinclude> · <br /> · <ref></ref> · {{각주}} · {|class="wikitable" · |- · rowspan=""| · colspan=""| · |} {{lang|}} · {{llang||}} · {{인용문|}} · {{인용문2|}} · {{유튜브|}} · {{다음팟|}} · {{니코|}} · {{토막글}} {{삭제|}} · {{특정판삭제|}}(이유를 적지 않을 경우 기각될 가능성이 높습니다. 반드시 이유를 적어주세요.) {{#expr:}} · {{#if:}} · {{#ifeq:}} · {{#iferror:}} · {{#ifexist:}} · {{#switch:}} · {{#time:}} · {{#timel:}} · {{#titleparts:}} __NOTOC__ · __FORCETOC__ · __TOC__ · {{PAGENAME}} · {{SITENAME}} · {{localurl:}} · {{fullurl:}} · {{ns:}} –(대시) ‘’(작은따옴표) “”(큰따옴표) ·(가운뎃점) …(말줄임표) ‽(물음느낌표) 〈〉(홑화살괄호) 《》(겹화살괄호) ± − × ÷ ≈ ≠ ∓ ≤ ≥ ∞ ¬ ¹ ² ³ ⁿ ¼ ½ ¾ § € £ ₩ ¥ ¢ † ‡ • ← → ↔ ‰ °C µ(마이크로) Å °(도) ′(분) ″(초) Α α Β β Γ γ Δ δ Ε ε Ζ ζ Η η Θ θ Ι ι Κ κ Λ λ Μ μ(뮤) Ν ν Ξ ξ Ο ο Π π Ρ ρ Σ σ ς Τ τ Υ υ Φ φ Χ χ Ψ ψ Ω ω · Ά ά Έ έ Ή ή Ί ί Ό ό Ύ ύ Ώ ώ · Ϊ ϊ Ϋ ϋ · ΐ ΰ Æ æ Đ(D with stroke) đ Ð(eth) ð ı Ł ł Ø ø Œ œ ß Þ þ · Á á Ć ć É é Í í Ĺ ĺ Ḿ ḿ Ń ń Ó ó Ŕ ŕ Ś ś Ú ú Ý ý Ź ź · À à È è Ì ì Ǹ ǹ Ò ò Ù ù · İ Ż ż ·  â Ĉ ĉ Ê ê Ĝ ĝ Ĥ ĥ Î î Ĵ ĵ Ô ô Ŝ ŝ Û û · Ä ä Ë ë Ï ï Ö ö Ü ü Ÿ ÿ · ǘ ǜ ǚ ǖ · caron/háček: Ǎ ǎ Č č Ď ď Ě ě Ǐ ǐ Ľ ľ Ň ň Ǒ ǒ Ř ř Š š Ť ť Ǔ ǔ Ž ž · breve: Ă ă Ğ ğ Ŏ ŏ Ŭ ŭ · Ā ā Ē ē Ī ī Ō ō Ū ū · à ã Ñ ñ Õ õ · Å å Ů ů · Ą ą Ę ę · Ç ç Ş ş Ţ ţ · Ő ő Ű ű · Ș ș Ț ț