턴어라운드

개요

경영전략의 일종으로, 기업에서 실적부진 극복과 회생을 의미한다. 주식시장에서는 적자 회사가 흑자로 전환되는 것을 의미한다. 연구에 따르면 한국 기업의 턴어라운드 성공률은 5%로 매우 낮다. 일본에서도 7% 정도.

전략

흔히 신제품 출시, 신기술 개발, M&A 등 외부에서 답을 찾으려고 시도하곤 한다.

내부 역량

사업 구조조정을 통해 도움이 되지 않는 계열사는 매각하여야 한다. 전 임직원이 턴어라운드 전략에 공감하고 실행에 동참할 수 있어야 한다. 전략 실행을 위해서는 그 핵심을 1~2 단어로 간단하게 정의할 수 있어야 한다. 파산 위기에 있을 때는 과감하다 싶은 조치라도 미적거리지 않고 1년 안에 시행해야 한다.

제조업

자동차산업에서 도요타는 1950년대 도산 위기를 극복했다. 일반적인 손익계산서가 아니라, GM과의 차이를 손익으로 인식해 손익 계산서를 만드는 방법으로 조직의 목표를 설정했다.

자동차 산업에서 GM 역시 2007~2012 큰 위기에 빠졌다.

• 당시 GM의 시간당 노무비는 74달러 수준에 도달, 반면 도요타 48달러, 현대자동차 40달러로 큰 차이가 있었다. 또 GM에는 퇴직자 지원 프로그램에 많은 비용을 지출하고 있어 자동차 1대 판매할 때마다 1,904달러를 의료보험에 지출하고 있었다. 과거에도 문제로 지목되었으나, 파업을 두려워해 노무비를 줄이지 못했다. 이 때문에 미국 자동차노조와의 대타협을 통해 퇴직자 지원 프로그램을 축소해 인건비 부담을 26% 축소했고, 퇴직자 의료보험 펀드 출연금도 계획의 50%로 삭감했다 (100억 달러 절감). 생산직 근로자를 6.2만명(2008)에서 4만명(2009)로 축소했고, 시간당 임금을 78달러에서 45달러로 삭감해 노무비 부담을 34% 줄였다(26억 달러 절감).
• 기존에는 매트릭스 조직 체계를 두고 있었으나 폐지했고, 지역별 사장/전략 이사회가 있었으나 폐지했다. 이를 통해 의사결정기구가 절반 수준으로 축소되었다.
• 사업부 구조조정:GM의 8개 브랜드 중 수익성이 높은 4개의 브랜드(시보레, 캐딜락, 뷰익, GMC)만 살려서 'New GM'을 구성하고, 나머지 4개 브랜드는 매각하거나 폐지했다.
• 공장 역시 47개 (2008)에서 30개 (2012)로 줄였다.
• 영업망(dealer network) 역시 6개에서 3개로 축소했고, 딜러 수도 6,246개에서 3,605개로 42% 축소했다. 기존에는 채널이 브랜드별 별도로 운영되고 있었으나 통합했다.

반도체 기업인 SK하이닉스는 2004년에만 하더라도 투자자들의 불신을 안고 있었다. 15조원 이상의 부채가 있었고, 재투자할 수 있는 돈이 들어올지도 미지수였기 때문이다. 상식적으로 반도체 공정에 있어 구형 생산 장비를 개량하여 우수한 생산 효과를 얻는다는 것은 불가능하다. 반도체 생산 장비는 매우 정밀해야 하기 때문이다. 하지만 하이닉스는 전체 라인을 바꾸지 않고 공정을 재조립하는 혁신을 통해 최소 비용으로 생산성을 급격히 증가시켰다. 2001~2003년 간 하이닉스의 시설투자는 삼성전자의 13.7%, 마이크론의 절반, 인피니온의 1/3에 불과했지만 90nm 공정을 성공시켰고, 2004년에는 8" 웨이퍼 생산라인을 12" 생산라인으로 개조하기까지 했다. 이는 다른 회사에선 불가능했던 것이다. 그 결과 메모리 반도체 치킨 게임에서 삼성전자, 하이닉스, 마이크론을 제외한 메모리 회사들은 치킨 게임에서 쓸려나가 합병되거나 폐업했다.

소비재

스타벅스는 2007~2010 사이에 위기에 몰렸다.

• 과거 스타벅스는 자동화된 대형 커피머신을 도입하고 미리 포장해 놓은 원두를 판매하는 등 업무 효율성을 제고해서 성공하고자 했다. 하지만 이는 고객들이 스타벅스를 찾는 이유인 '고급' 커피 경험에 맞지 않았다. 그래서 자동화 커피머신을 중단하였다. 또 미국 전역의 7,100개 매장의 바리스타를 불러다가 커피 제조기술 숙련 교육을 실시했다. 이 기간 동안 모든 매장의 문을 닫는 바람에 600만달러의 손실을 입었음에도 불구하고 원칙을 지켰다. 또 바리스타와 고객 사이의 의사소통을 중요시하도록 하였다.
• 과거 스타벅스는 성장을 위해 커피 외 식음료를 판매하고, 매장 내에서 음반이나 도서를 판매하였다. 하지만 이는 고객들이 스타벅스를 찾는 이유인 고급 '커피' 경험에 맞지 않았다. 그래서 스낵 메뉴를 삭제하고, 매장 내 음반과 서적 판매를 중단하였다.
• 과거 5년간 스타벅스는 신규 개점을 통한 성장에 집중하였다. 5,886개 (2002)에서 15,011개 (2007)로 늘었던 것이다. 이런 양적 성장 때문에 수익성이 떨어지는 매장이 계속 유지되어 왔다. 스타벅스는 미국 내 기존 매장 중 600개를 폐쇄하였다.