인적자원

각종 조직에서 구성원을 관리하는 직무, 직책, 연구분야 등을 가리킨다.

내용

조직이론은 크게 조직구조이론과 조직행동론(조직행위이론)으로 나뉜다.

• 조직구조이론: 경영 시스템의 물리적 형태를 어떻게 구성할지를 다룸. 계층적 상하관계 / 수평적 부문관계 등등.
• 조직행동론: 경영활동이 이루어지는 과정에서 조직원들의 개인적-심리적 행위.

전략적 인적자원관리

해당 문서 참조.

위기경영, 혁신경영

잘못된 것을 하면서 에너지를 낭비하는 것은 좋지 않다. 정작 해야 할 개선은 하지 않고서 '우리는 이미 열심히 노력하고 있고 충분히 잘 하고 있다'고 착각하게 되기 쉽기 때문이다. 잘못된 것을 하는 예로는 다음을 들 수 있다.

• 당연히 해야 하는 것을 특별한 것처럼 말하기
  • 위기경영이나 혁신경영이 굉장히 독특하고 창의적인 개념인 줄 아는 경우. 실제로는 모든 기업이 돈을 벌려면 예전보다 조금이라도 더 낫게 해야 한다. 그렇지 않다면 기업은 지금도 기원전 4,000년 전 수메르 시대 상인들과 동일한 방식으로 장사를 하고 있을 것이다.

• 아무 관계 없는 것을 하기
  • 잘 하자고 말하면 별다른 실행 가능 계획 없이도 잘 되는 줄 아는 경우. 이 말이 맞다면 우리나라의 모든 학생은 부모님이 '잘 하자'고 말하면 공부를 잘 하게 될 것이다.
  • 표현을 바꾸면 창의적으로 변하는 줄 아는 경우. 이 말이 맞다면 우리나라의 학생들의 이름을 '김천재'로 개명하면 모두 천재가 될 것이다. 분명한 의미가 있는 개념을 새롭게 단어로 정의하는 것 자체는 괜찮은 방법이지만, 이미 잘 쓰이는 단어가 있는데 굳이 이름을 바꾸면 명패값만 낭비된다. (예: 구매팀 - 상생협력본부, 인사팀 - 미래인재실) 그리고 추상적인 목표를 추상적인 단어로 바꾸는 것 역시 도움이 되지 않는다. '우수한 디자인을 내놓으라'는 목표를 '잡놀디' (스티브 잡스도 놀랄 만한 디자인)을 내놓으라는 목표로 바꾸는 경우를 예로 들 수 있다. 2008년경 신수종사업, 2013년경 창조경제, 2017년경 제4차 산업혁명 등 비슷한 의미를 지닌 말이 계속해서 반복되고 있으나 본질적인 부분은 예전과 같다.
  • 삼성과 애플에게 시달리던 한 회사의 임원들은 경기도 안양에 있는 삼성산에 등산해서 사과를 씹어먹는 퍼포먼스를 하고 내려왔다고 한다. 등산을 하고 사과를 먹으면 건강은 좋아지겠지만, 그렇다고 삼성이나 애플을 이길 수 있는 조직혁신이 일어나는 것은 아니다.
  • 경영 위기를 겪는 데 더해 안전사고로 5명의 근로자가 사망한 현대중공업(2016)에서는 임원들을 하루 해병대 캠프에 보냈다. 사측에 따르면 중대재해에 대한 경각심을 높이고 안전의식을 확고히 하기 위해 진행되었다고 한다. 사고를 줄이고 싶으면 현장 안전 문제를 줄여야 하고, 현장 안전 문제를 줄이고 싶으면 신고를 받아서 포상금을 주든지 대대적으로 안전장구 점검을 하든지 외부 안전 전문가에게 컨설팅을 받든지 해야 한다. 관리자들이 빡빡 기고 탑에서 뛰어내린다고 해서 근로자가 안전해지는 것이 아니다.

• 손해가 되는 것을 하기
  • 위기경영을 선포한 한 회사에서는 간부들은 일이 없어도 토요일에 출근을 해야 한다. 일이 있을 때 주말 출근을 하면 업무량이 늘어나겠지만, 일이 없을 때 주말 출근을 한다고 업무를 잘 할 수 있게 되는 것은 아니다. 괜히 쉬지 못해서 힘들기만 힘들어진다.

조직 내 직무의 일종으로서

'인사, HR'이라 부른다. 크게 HRM, HRD(인적자원개발: 직무교육) 로 나눌 수 있다.